Jedną z najbardziej zaniedbywanych szkoleniowo grup zawodowych byli menedżerowie liniowi – mistrzowie i brygadziści. Przez całe lata traktowani jako klasyczny „dozór” nie uczestniczyli w żadnych szkoleniach poza technicznymi i z zakresu BHP. Na szczęście od kilku lat, zwłaszcza w firmach i fabrykach branży motoryzacyjnej, należących do koncernów międzynarodowych, sytuacja ta się zmienia, jednak chciałbym zwrócić uwagę na kilka elementów, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu tego typu szkoleń.

Związek z pracą i środowiskiem pracy
Najczęstszym błędem, jaki można spotkać jest projektowanie szkoleń dla pracowników produkcyjnych tak, jak dla każdej innej grupy „ogólnomenedżerskiej”. Zwykle efektem są programy szkoleniowe, które w żaden sposób nie ułatwiają pracy uczestnikom i można je traktować co najwyżej w kategorii ciekawostki. Ot, choćby szkolenie z zarządzania czasem dla brygadzistów czy prowadzenia rozmów oceniających w zaciszu gabinetu dla mistrzów, którzy pracują w hałaśliwej hali, a pomieszczenie którym dysponują to oszklona komórka, w której z trudnością mieści się jedno biurko i krzesło.

Dobrze przygotowany projekt szkoleniowy powinien:
• uwzględniać specyfikę firmy i jej zarządzania (na przykład płaską strukturę, pracę zmianową, organizację pracy liniową lub gniazdową, etc.),
• odpowiadać na konkretne problemy, przed którymi w tej chwili stoją potencjalni uczestnicy (wdrożenie zmian, przeprowadzenie ocen, zwolnienia, etc.),
• proponować narzędzia najbardziej skuteczne w danej sytuacji (czyli te, które da się zastosować, a ich zastosowanie przyniesie oczekiwany efekt).

1. Bieżąca potrzeba
W realiach firmy produkcyjnej pracującej pod presją kosztów i czasu bardzo trudno jest, zwłaszcza na początku, zaangażować uczestników w szkolenia, które nie niosą odpowiedzi na zagadnienia, którym w tej lub w najbliższej chwili muszą stawić czoło. Oczywiście w firmach, które do tej pory się nie szkoliły zagadnień takich może być wiele, należy jednak wtedy skupić się na najpilniejszych. Jeśli pierwsze szkolenia przyniosą efekt widoczny dla uczestników oraz dla ich przełożonych i podwładnych to następne będą wyczekiwane a nie traktowane jako dodatkowe zło konieczne.

Przykładem projektu odpowiadającego na bieżące potrzeby może być:
• awans dużej grupy osób na stanowiska mistrzów i brygadzistów i przygotowanie ich do zarządzania niedawnymi kolegami,
• wdrożenie systemu ocen okresowych i przygotowanie mistrzów do właściwego oceniania (w tym zrozumienia kryteriów) i przeprowadzenia rozmów oceniających z podwładnymi w warunkach, jakimi dysponują,
• reorganizacja i zmiana zakresów odpowiedzialności wymagająca pozyskania nowych umiejętności pracy z ludźmi,
• wdrożenie systemu Lean Management i przygotowanie do pracy w zespołach TPM.

2. Zakres tematyczny
Dużą pokusą przy projektowaniu szkoleń, zwłaszcza w dużych projektach współfinansowanych ze środków UE, jest operowanie tematami szkoleń typu „komunikacja”, „asertywność”, „zarządzanie czasem” itp. Otóż tego typu myślenie powoduje, że projekt będzie długotrwały, a efekty niewielkie i odsunięte w czasie.
Najbardziej efektywnym sposobem projektowania zakresu tematycznego szkoleń jest odejście od nazw i skupienie się nad konkretnymi umiejętnościami, jakie mają uzyskać lub udoskonalić uczestnicy. Jeśli za punkt wyjścia weźmiemy konkretny problem w zarządzaniu ludźmi to odpowiedzią musi być program szyty na miarę do tych potrzeb. Jeśli brygadziści mężczyźni mają problem w zarządzaniu grupą pracowników płci pięknej to rozwiązaniem jest program odpowiadający na konkretne sytuacje trudne, jakie napotykają w swojej pracy, a nie szkolenie z „równego traktowania płci”. Oczywiście, w ramach takiego programu powinien znaleźć się temat unikania kierowania się stereotypami, ale razem z elementami rozwiązywania konfliktów i poprawy komunikacji interpersonalnej. Wtedy mamy szansę na trwałą zmianę w środowisku pracy, której nie osiągniemy przy pomocy „treningu wrażliwości na odmienność genderową”.

3. Ramy organizacyjne
Jednym z najistotniejszych problemów w szkoleniu pierwszej linii zarządzania w firmie produkcyjnej jest takie zorganizowanie szkoleń, by jak najmniej utrudniały bieżącą pracę firmy (co jest istotne zwłaszcza dla zakładów pracujących w systemie czterobrygadowym). Czasami okazuje się, że jedyną metodą przeprowadzenia trzydniowego szkolenia jest podzielenie go na trzy jednodniowe szkolenia w odstępie kilku, kilkunastu dni, a i wtedy część uczestników zjawi się na sali szkoleniowej tuż po zakończeniu nocnej zmiany. Sytuacji tej nie da się uniknąć, więc warto dołożyć starań, by prowadzący nie marnowali czasu uczestników a uczestnicy wiedzieli, co mogą zyskać dzięki udziałowi w szkoleniach.

Drugim elementem jest miejsce szkoleń – praktyka dowodzi, że najlepiej sprawdzają się sale w tej samej miejscowości jednak poza firmą. Pozwala to uniknąć wyciągania uczestników z sali szkoleniowej do spraw niecierpiących zwłoki lub znikania przez nich „na moment”, który przeciąga się do półtorej godziny.

4. Wsparcie polityką firmy
Istotne jest by szkolenia były spójne z polityką firmy. Jeśli firma ma świadomość, że działanie w nowoczesnej firmie produkcyjnej wymaga od pierwszej linii zarządzania bycia menedżerami i liderami a nie tylko dozorcami, musi ich traktować jako członków kadry zarządzającej. Dlatego nie wystarczy by uczestnicy posiedli nowe umiejętności, jeśli ich bezpośredni przełożeni nie będą ich wykorzystywać. Dlatego warto łączyć szkolenia dla mistrzów i brygadzistów ze szkoleniami dla ich przełożonych (w formie dodatkowego spotkania uświadamiającego im, co mogą zyskać dzięki odpowiedniej współpracy z podwładnymi).

Wnioski
Ponad pięcioletnia praktyka w pracy szkoleniowej pozwala mi stwierdzić, że mistrzowie i brygadziści to jedna z najbardziej zaangażowanych grup uczestników szkoleń, o ile jesteśmy w stanie odpowiedzieć na ich specyficzne oczekiwania, czyli:
• szkolenie dostarcza im praktycznych narzędzi a nie teorii,
• stosowanie tych narzędzi ułatwia ich pracę,
• szkolący znają specyfikę pracy w firmie produkcyjnej.

Dzięki szkoleniu pierwszej linii zarządzania kierownictwo  firm uzyskuje:
• bardziej elastyczne i skuteczne zarządzanie pracownikami liniowymi,
• większą efektywność,
• lepszą komunikację,
• większe zadowolenie pracowników.

Pamiętajmy jednak, że do osiągnięcia tego konieczne jest indywidualne podejście do każdej firmy i jej pracowników oraz zaproponowanie rozwiązania optymalnego. W tej branży gotowe rozwiązania się nie sprawdzają.

Marian Kulig