Standardy w obsłudze klienta zaczęły być wszechobecne. Coraz więcej firm wdraża procedury i standardy obsługi klienta w swoich punktach sprzedaży. Dlaczego to robią?

Otóż standardy obsługi to jedno z najbardziej użytecznych narzędzi zapewnienia odpowiedniej jakości obsługi i (z punktu widzenia interesów wdrażającej je firmy) zwiększenia obrotów firmy. Dzięki temu pracownik ma jasność co do pożądanych działań i wie, co ma osiągnąć w kontakcie z klientem. Z drugiej strony źle sformułowane i wdrażane standardy są znienawidzone przez pracowników (Co, mam recytować sztuczne regułki?”) i przez dużą część klientów („Ile razy mogą mnie pytać czy chcę batonik, jeśli przyjechałem po benzynę?”).

Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, same standardy mogą być niewłaściwie sformułowane. Po drugie – mogą być niewłaściwie wdrożone.

Analiza

Prawidłowy system standardów obsługi klienta dla istniejącej firmy nie może powstać tylko w głowie osoby projektującej, w oderwaniu od realiów punktów sprzedaży i systemów w nich działających. Tworzenie systemu powinno się zacząć od analizy stanu istniejącego i zidentyfikowaniu mocnych i słabych punktów obecnych zachowań. Oczywiście niezastąpiona jest tu technika „tajemniczego klienta”, pomocne jest ankietowanie i wywiady z obecnymi klientami. Dzięki temu uzyskujemy listę pozytywnych „zdarzeń krytycznych”, które standardy powinny zapewniać i negatywnych „zdarzeń krytycznych”, które powinny eliminować. Warto też wykorzystać tę okazję do "benchmarku" i porównać te elementy z punktami sprzedaży konkurencji.

Tworzenie standardów obsługi klienta

Prawidłowy system standardów powinien zawierać zarówno elementy wystroju punktu i stroju pracownika, jak i zestaw zachowań widocznych dla klienta i „w interakcji z klientem”. Zestaw zachowań widocznych dla klienta służy budowaniu pozytywnego obrazu firmy (na przykład nie jest przypadkiem, że w wiodących barach szybkiej obsługi zawsze, niezależnie od stopnia czystości, w polu widzenia gości jest osoba sprzątająca – to stwarza odczucie „tu jest czysto”). Zestaw zachowań „w interakcji” powinien prowadzić klienta przez poszczególne etapy procesu sprzedaży.

Przy projektowaniu standardów interakcji z klientem istotne są sformułowania, jakich używa pracownik obsługi. Jednym z najczęściej popełnianych na tym etapie błędów są rozbudowane powitania w „jedynej słusznej i dopuszczalnej” wersji. Powoduje to, że pracownik, chcąc je stosować „odczłowiecza” obsługę, co daje efekt odwrotny do zamierzonego. Sformułowania zalecane w księdze standardów powinny być proste i naturalne, najlepiej w kilku wersjach do wyboru przez pracownika w zależności od klienta i sytuacji.

Wiele błędów popełnia się też na etapie żegnania klienta (próba wciśnięcia dodatkowego batonika każdemu klientowi na stacjach benzynowych) lub poprzez sformułowanie sztuczne i jednostajne („Dziękujemy, życzymy smacznego”, którym przez kilka miesięcy katowano klientów jednego ze sklepów z tradycyjną żywnością w Krakowie). Owszem, należy dążyć do zwiększania zakupów czy budowania zadowolenia klienta, ale nie w tak prymitywny sposób.

Wdrażanie

Po pierwsze – szkolenie. Wdrażanie systemu standardów nie może być efektywne bez odpowiedniego szkolenia wdrożeniowego. Pracownicy muszą zrozumieć sens standardów i nauczyć się ich swobodnie używać, a do tego najlepiej służą ćwiczenia na sali szkoleniowej.

Po drugie – kontrola. Konieczne jest sprawdzanie, czy pracownicy stosują standardy w miejscu pracy. Oczywiście znów mamy do czynienia z „tajemniczym klientem”, ale ważne jest by oceniający byli odpowiednio przygotowani. Dobry „tajemniczy klient” nie zarzuci pracownikowi braku stosowania formułek przy wizycie dobrze znanego klienta, o ile odpowiedni efekt został osiągnięty. Z drugiej strony nie będzie tolerował i tuszował niestosowania standardów przez pracowników.

Utrzymywanie systemu

Aby system działał dłużej niż trwa „efekt nowości” i obawa przed kontrolą z centrali potrzeba kilku rzeczy.

Po pierwsze – informowania pracowników o korzyściach ze stosowania standardów (w jednej z sieci sprzedaży telefonii komórkowej okazało się, że lepsze efekty osiągają ci pracownicy którzy zaczęli stosować standardy).

Po drugie – wbudowania standardów w istniejące systemy motywacji i oceny pracowników tak, by ludzie traktowali je jako stały element środowiska pracy.

Po trzecie – nowi pracownicy muszą być wdrażani w stosowanie systemu.

Tak więc, standardy obsługi klienta mogą być pomocą dla pracowników i korzyścią dla lepiej obsługiwanych klientów – o ile potraktujemy ich tworzenie i wdrożenie jak projekt szkoleniowo-doradczy, a nie tylko modę czy bat na pracowników.

Marian Kulig