Uruchomienie projektu to kluczowy element z punktu widzenia jego efektywności. Jeśli projekt zostanie niewłaściwie przedstawiony i odebrany przez pracowników to jego prowadzenie może być utrudnione lub niemożliwe.

Waga projektu

Żeby pracownicy zaangażowali się w projekt  muszą wiedzieć, że jest on ważny dla firmy. Istotne jest, by potencjalni uczestnicy dostali właściwą informację a szefowie firmy osobiście zaangażowali się w promocję projektu. To nada mu odpowiednią rangę. Osobiste wystąpienie prezesa na początku cyklu nie będzie tu nadmiarowe.

Zagrożenia dla uczestników

Pracownicy są podejrzliwi i muszą wiedzieć, że cykl szkoleniowy nie ma żadnych ukrytych celów i nie wiąże się na przykład z oceną. Do oceny kompetencji służą inne narzędzia (Asssesment Centre/Development Centre) a nie szkolenia. Żeby ludzie angażowali się w zdobywanie nowych umiejętności nie mogą czuć się zagrożeni. Ukryte intencje są szybko rozszyfrowywane przez pracowników i dają efekt odwrotny od zamierzonego.

Innym elementem są koszty projektu szkoleniowego. Część firm uruchamiając duży kompleksowy projekt próbuje się „zabezpieczyć”przez podpisanie z pracownikami umów zobowiązujących ich do zwrotu kosztów szkolenia w przypadku odejścia z firmy. Jeśli jest to działanie standardowe w firmie to można tak zrobić, jeśli jest to jednak „rewolucja” to pracownicy zrobią wszystko by storpedować projekt. Doświadczyłem tego kiedyś na własnej skórze. Przed pierwszym szkoleniem z planowanego cyklu, już na sali szkoleniowej, firma podsunęła pracownikom „lojalki”do podpisu. Ludzie podpisali, przez całe dwa dni szkolenia aktywnie uczestniczyli a na zakończenie wystawili w ankietach bardzo złe oceny i dali kierownictwu informację, że szkolenie było bardzo złe. W firmie wybuchła afera. W tej sytuacji kontynuacja cyklu nie miała sensu.

Obciążenie czasowe

Zwykle w projekcie najbardziej obciążone uczestnictwem w szkoleniach są osoby kluczowe dla firmy. Jeśli ograniczymy szkolenia tylko do nich, „efekt zmęczenia” wystąpi bardzo szybko. Dlatego warto jest wykorzystać projekt do poszerzenia grupy „osób kluczowych” i na przykład do szkoleń z zakresu zarządzania włączyć nie tylko obecnych kierowników ale i te osoby, które mogą być awansowane na stanowisko kierownicze w perspektywie roku czy dwóch.

Podsumowanie

Istotne jest też, by zakończenie projektu było wydarzeniem. Dobrze sprawdzają się tu wyjazdowe szkolenia integracyjne z udziałem kierownictwa (nawet w formie „outdooru”). Pozwala to raz jeszcze pokazać uczestnikom, przez jaką drogę rozwojową przeszli i czego firma teraz od nich oczekuje.

Utrzymanie efektu

Dla zapewnienia trwałości zmiany dobrze jest, by po zakończeniu kompleksowego cyklu, na przykład raz do roku, przeprowadzić sesje „follow-up” poświęcone przeglądowi efektów projektu w firmie, doświadczeniom pracowników i ewentualnym planom rozwojowym na przyszłość. Zwykle dobrym czasem na to jest okres poprzedzający oceny okresowe w firmie lub czas mniejszego obciążenia pracą (poza sezonem). Pozwala to zachować efekty bez nadmiernego wysiłku finansowego przez dwa-trzy lata.

Marian Kulig