Pod koniec lat 90-tych pracowałem w jednej z warszawskich firm doradczo-szkoleniowych. Firma miała dobrą pozycję na rynku i de facto nie było potrzeby prowadzenia aktywnej sprzedaży usług – wystarczyło tylko zajmować się obsługą zapytań spływających od klientów. Był to okres prosperity w branży.

Gospodarka rozwijała się dynamicznie, firmy zamawiały szkolenia, a dobrych trenerów i dobrych firm szkoleniowych było niewiele.
Wtedy przyszedł przełom roku 1998 i 1999 – Polska zaczęła odczuwać skutki kryzysu rosyjskiego – firmy międzynarodowe produkujące w Polsce towary na rynek rosyjski nagle zaczęły zmniejszać zatrudnienie, część z nich zupełnie wycofała się z naszego rynku. Skutki kryzysu zaczęły też odczuwać przedsiębiorstwa krajowe. Miało to natychmiastowe przełożenie na branżę szkoleniową – w czasie sześciu miesięcy dobrze prosperująca firma, po wprowadzeniu aktywnego poszukiwania klientów, sprzedała zaledwie dwa szkolenia. Tak długi okres braku przychodów w połączeniu z brakiem jasnej polityki właścicielskiej spowodował, że firma przestała istnieć, a zespół trenerów poszukał sobie innych zajęć. Kiedy kończył nam się okres wypowiedzenia, telefony nagle znów rozdzwoniły się z zapytaniami od klientów.

Stąd wynikają lekcje 1 i 2: kryzys nie trwa wiecznie, a szkolenia „zawieszone” trzeba kiedyś w końcu zrealizować.

Kilka lat później pracowałem w krakowskiej firmie szkoleniowej, która operowała na rynku południowej Polski. Firma, operująca na terenie południowej Polski, nastawiona była na działalność traktującą szkolenia jako element procesu powiązanego z procesami biznesowymi firmy, a nie tylko wydarzenia polegające na spotkaniu trenera z uczestnikami. Wtedy przyszedł rok 2002 i kolejny kryzys, który, paradoksalnie, nie wpłynął znacząco na zmniejszenie liczby zamówień „na prowincji” (owszem, zmniejszyła się liczba pojedynczych szkoleń „przypadkowych”, ale projekty toczyły się dalej) za to, sądząc z liczby firm warszawskich zgłaszających się do naszych klientów i oferujących dumpingowe ceny szkoleń w Warszawie działo się to samo, co kilka lat temu.

Stąd wynikają lekcje 3 i 4: kryzys w większej mierze dotyka firmy powiązane bezpośrednio z „centralą”, a po drugie, kryzys nie ma większego wpływu na projekty szkoleniowe ściśle powiązane z funkcjonowaniem firmy.

Powyższe doświadczenia lepiej niż cała wiedza metodologiczna zawarta w literaturze poświęconej rozwojowi personelu wskazują na następujące prawidłowości: Z jednej strony żaden budżet w firmie nie jest tak łatwo i szybko obcinany lub przeznaczany na inne cele jak budżet szkoleniowy. Z drugiej strony widać, że całkowicie zrezygnować ze szkoleń się nie da, do szkoleń się wraca natychmiast kiedy kończy się „akcja oszczędności”, a projekty szkoleniowe niezbędne dla firmy prowadzi się niezależnie od tego, czy kryzys jest, czy go nie ma.
Żeby jednak szkolenia w czasach kryzysu miały sens i nie powodowały demotywacji pracowników („są zwolnienia a oni o szkoleniach myślą” lub „zamiast szkoleń daliby nam podwyżki”), warto pamiętać o kilku podstawowych warunkach:

1) W czasie kryzysu, kiedy „góra” naciska na oszczędności, należy przede wszystkim dokonać przeglądu istniejących potrzeb i realizowanych projektów szkoleniowych a następnie zdecydować, które ze szkoleń należy kontynuować, ewentualnie jakie dodatkowe szkolenia uruchomić. Obcięcie szkoleń niekoniecznych pozwala dokonać oszczędności bez szkody dla firmy. Do szkoleń „pożytecznych” można wrócić, gdy „akcja kryzys” minie.
2) Wszelkie ruchy połączone ze zwolnieniami pracowników, o ile są nowe, powinny być poprzedzone szkoleniami z zakresu rozmów zwolnieniowych dla kierowników – to pozwala utrzymać lepsze morale, zwłaszcza osób pozostających w firmie.
3) Warto zainwestować w szkolenie osób, które w związku z reorganizacją i „odchudzeniem” firmy będą miały więcej, często nowych zadań.

Paradoksalnie, najistotniejsze w czasie kryzysu są szkolenia związane z wewnętrznym funkcjonowaniem firmy, ściśle powiązane z wyzwaniami stojącymi przed pracownikami. Szkolenia „handlowe”, mające ratować sytuację w firmie, zwykle są działaniami mało efektywnymi, o ile nie łączą się z reorganizacją procesu sprzedaży i wdrożeniem zmian w tym zakresie. Samo hasło „dajemy wam szkolenia a teraz sio do klientów” nie wystarcza.

Na koniec warto mieć świadomość, że trzeba się nastawić na pokrycie kosztów tych szkoleń z własnych środków firmy – długość trwania procedur związanych ze szkoleniami dofinansowanymi ze środków UE sprawia, że o ile są one świetnym narzędziem na doskonalenie firm w okresie stabilności lub przechodzenia na wyższy stopień rozwoju, za narzędzia na kryzys trzeba zapłacić samemu.

Marian Kulig