Dlaczego „identyfikacja i analiza”?
Każdy projekt szkoleniowy przyjęło się zaczynać od analizy potrzeb. Jest to zasadniczo słuszne podejście, jednakże pod warunkiem, że analiza potrzeb szkoleniowych nie kończy się na liście tematów, jakie potencjalni uczestnicy (lub ich szefowie) chcieliby mieć na szkoleniu. Dlatego metodologia prowadzenia projektów szkoleniowych rozróżnia dwa etapy „analizy potrzeb”: identyfikację i analizę.

Na etapie identyfikacji szukamy wszelkich nieoptymalności w działaniu firmy i jej pracowników, pozostając na poziomie problemów i ich symptomów. Powodem tego jest fakt, że wiele (a w moim mniemaniu nawet większość) problemów w firmie nie ma charakteru szkoleniowego, czyli same szkolenia są co najmniej niewystarczającym (o ile nie błędnym) rozwiązaniem danego problemu.

Dopiero na etapie analizy potrzeb staramy się wniknąć w przyczyny istniejących problemów, a następnie dobrać odpowiednie rozwiązania: szkoleniowe lub nieszkoleniowe.

Dzięki temu można uniknąć błędu polegającego na przykład na organizacji tysiąc  pierwszego szkolenia z komunikacji, podczas gdy komunikacja w firmie szwankuje bynajmniej nie z powodu braku umiejętności komunikowania się a jakiegoś innego, choćby z powodu braku właściwych procedur komunikowania się czy kultury organizacyjnej, w której informacja daje władzę, więc nikt się informacją nie dzieli.

Całościowa analiza potrzeb w firmie
Analizując potrzeby szkoleniowe na poziomie całej organizacji musimy sięgnąć do potrzeb na poziomie:
- organizacyjnym,
- zadaniowym,
- indywidualnym.

Potrzeby organizacyjne wynikają z firmy jako takiej i zwykle są powszechne dla całej organizacji. Bardzo wiele problemów organizacyjnych ma charakter nieszkoleniowy.
Potrzeby zadaniowe lub zespołowe dotyczą grup osób pracujących w poszczególnych działach lub wykonujących podobne zadania. Tu konieczna jest praca na kompetencjach tych osób, choć nie możemy uniknąć aspektu procedur czy organizacji.
Potrzeby indywidualne dotyczą poszczególnych osób. Kopalnią informacji o nich są dobrze funkcjonujące systemy ocen okresowych.
Dopiero połączenie tych trzech poziomów potrzeb daje pełny obraz potrzeb rozwojowych w organizacji.

Projekty kierunkowe
Oczywiście o wiele częściej niż całej organizacji, potencjalna identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych dotyczy tylko wycinka jej działania, na przykład działu sprzedaży, wtedy jednak obowiązują te same zasady. Nie możemy pominąć identyfikacji i analizy jako dwóch osobnych etapów, ponieważ możemy wtedy zaproponować na przykład świetne szkolenie z zakresu merchandisingu nie dostrzegając równocześnie, że firma nie ma spójnego systemu identyfikacji wizualnej produktów w punktach sprzedaży, a materiały wspierające sprzedaż są tylko kolorowymi gadżetami, które nie pomagają handlowcom w pracy w sklepach i nie poprawiają widoczności produktów. Kurs strzelania z armaty nie pomoże, gdy nie mamy armat. Wtedy działanie trzeba zacząć od działu marketingu i zaprojektowania systemu merchandisingowego, a dopiero potem przeszkolić handlowców z technik jego wdrażania.

Podsumowanie
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych nie jest daniem klientowi listy szkoleń lub tematów do wyboru, a pełnowymiarowym projektem doradczym (niezależnie od jego skali). Dlatego dobry trener nie może być tylko specjalistą od „zabawiania grupy” czy fachowcem z prowadzonego przez siebie tematu – musi również mieć umiejętności doradcze i rozumieć kontekst organizacyjny pracy ludzi, których będzie szkolił. Bo nie każdy konsultant musi być trenerem, ale każdy trener powinien być konsultantem.

Marian Kulig