Mamy już za sobą doświadczenia projektów szkoleniowych finansowanych z EFS w ramach SPO RZL oraz doświadczenia „pierwszego rozdania” w ramach programu POKL. Ukazało się już wiele artykułów na temat efektywnego pozyskiwania dotacji, ich rozliczania czy prowadzenia dokumentacji projektowej. Chciałbym zatem zająć się nieco innym aspektem funduszy i na podstawie kilkuletniego doświadczenia trenera i konsultanta, zajmującego się projektami unijnymi w ich aspekcie merytorycznym i metodologicznym, napisać kilka słów na temat tego, jak owe projekt mogą podnieść efektywność świadczenia usług szkoleniowych dla firm, a gdzie tkwią haczyki, które mogą spowodować niższą efektywność projektów „unijnych” w stosunku do „komercyjnych”. Czytelnicy zechcą mi wybaczyć, jeśli coś w artykule nazwę nie do końca zgodnie z „językiem dotacyjnym”, w której pokaźną rolę grają ciągi cyfr oddzielonych kropkami – jestem szkoleniowcem a nie specjalistą od funduszy europejskich i zajmuję się aspektem szkoleniowym, a nie formalnym. Szczerze podziwiam Koleżanki i Kolegów z firmy PM Doradztwo Gospodarcze, którzy zajmują się sferą formalną projektów a EFS-owa „numerologia” nie ma dla nich tajemnic. Gdyby nie dobra współpraca trenerów i osób dbających o rozliczenia i procedury żaden projekt finansowany z funduszy UE nie miałby prawa się udać.

Pozytyw pierwszy i oczywisty - dofinansowanie

Tu nie będę odkrywczy – pojawienie się dotacji szkoleniowych pozwoliło znacznie obniżyć barierę wejścia w duży projekt dla firm, dla których kompleksowe podejście do projektów szkoleniowych było do tej pory nieosiągalne ze względów finansowych czy organizacyjnych. Dotychczas z dużych projektów szkoleniowych korzystały tylko duże firmy i korporacje, w których kultura dbania o rozwój pracowników jest zaszczepiona od lat. Przed pojawieniem się funduszy unijnych wszystkie duże i długofalowe projekty szkoleniowe, które miałem okazje realizować były projektami dla dużych firm z kapitałem zagranicznym, często w okresie zmian. Projekty, które mam okazję realizować współpracując z firmą PM Doradztwo Gospodarcze to praktycznie w całości projekty dla firm polskich, które chcą wykorzystać fundusze unijne do wejścia na „wyższy poziom rozwoju organizacyjnego”. Ogromną zaletą funduszy jest fakt, iż wyrównują one szanse i pomagają mniejszym firmom w sposób przemyślany i planowy pokonywać kolejne bariery rozwojowe. Za przykład posłużyć może projekt „zamknięty”, w którym połączyliśmy trzy firmy działające w różnych branżach, ponieważ każda z nich osobno była zbyt mała na uczestnictwo w projekcie – dzięki temu nie tylko każda z firm skorzystała, ale mogła też nastąpić wymiana doświadczeń między ich pracownikami a sam projekt uzyskał nagrodę.

Pozytyw drugi – podejście systemowe i procesowe

Kiedy pojawiły się pierwsze wieści o EFS, potęgowane intensywną kampanią prasową wydawało się, że nadejdzie „Eldorado” dla szkoleń w Polsce. O szkoleniach zaczęli myśleć nawet ci, którzy nie mieli z nimi do tej pory nic wspólnego. W tym właśnie okresie, w jednej z krakowskich kawiarni, byłem mimowolnym świadkiem tego, jak przy sąsiednim stoliku trzech panów dosyć głośno zakładało firmę szkoleniową nastawioną na fundusze z UE, na zasadzie „jeden ma układy lokalne, drugi w Warszawie, trzeci prowadził już jakieś szkolenia”. Życie zapewne szybko zweryfikowało ich założenia. Okazało się, że barierą są nie tylko środki własne i konieczność odpowiedniego uzasadnienia i logicznego zaplanowania projektu. „Matryca logiczna” stała się narzędziem, które poniekąd wymusiło staranne przemyślenie i zaplanowanie projektu, głównie na poziomie efektów. Jako konsultant szkolony przez Brytyjczyków i członek stowarzyszenia MATRIK de facto tego typu podejście (może mniej sformalizowane) traktowałem jako naturalne, a nasza firma, jako firma wyrosła z doradztwa traktowała je jako oczywistość. Teraz procedury unijne de facto wymusiły identyfikację i analizę potrzeb szkoleniowych oraz precyzyjne myślenie o celach i rezultatach u wszystkich chcących ubiegać się o dofinansowanie. O ile firmy szkoleniowe dostrzegą sens tego typu działania i będą je również stosowały w projektach komercyjnych, a nie traktowały tylko jako biurokratyczną uciążliwość, to jest szansa na trwałe podniesienie metodologii zarządzania projektami szkoleniowymi w Polsce.

Pozytyw trzeci – szkolimy tych, którzy tego potrzebują a nie tylko wybrańców

Dzięki temu, ze skala projektu jest jego zaletą (z punktu widzenia efektywności kosztów), klienci chętnie obejmują analizą przed projektem całość firmy, by zaspokoić wszystkie aktualne potrzeby. Dlatego w projektach dofinansowanych z EFS dużą część uczestników stanowią osoby, które do tej pory były szkolone co najwyżej z BHP, a dzięki temu, że podniosą swoje kompetencje mogą znacząco wpłynąć na efekty firmy. Wielokrotnie miałem okazję obserwować tego typu zjawisko wśród liniowych pracowników produkcyjnych.

Równocześnie, dzięki temu, jeśli całościowa identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych jest wykonana w sposób poprawny metodologicznie, a nie stanowi tylko „listy życzeń, jakie kto chce szkolenie”, klient otrzymuje wiele informacji dotyczących również potrzeb nieszkoleniowych. Wtedy część raportu z analizy dotyczącą potrzeb szkoleniowych oczywiście staramy się jak najlepiej wpisać w projekt, ale równocześnie możemy zasugerować klientowi działania nieszkoleniowe, których potrzebuje firma, a które skorelowane z projektem szkoleniowym mogą znacznie podnieść jego efektywność.

Niebezpieczeństwo pierwsze – długość procedury i wiara urzędników w niezmienność otoczenia

Długość procedur, zwłaszcza w sytuacji startu programu to potężne zagrożenie dla projektów. Niestety, instytucje rozpatrujące wnioski nie dotrzymują terminów, a opóźnienia można liczyć nie tyle w dniach, co nawet w miesiącach (przypadek z Krakowa). Potem, o ile wniosek uzyska dofinansowanie, przychodzi czas negocjacji wymuszonych „cieć” w projekcie. I tu zaczynają się schody, ponieważ bardzo często ofiarą cięć pada analiza wstępna robiona przed projektem, mająca uaktualnić wiedzę o potrzebach szkoleniowych firmy. Urzędnicy rozpatrujący wniosek nie przyjmują do wiadomości tego, że analiza dokonana jesienią roku 2007 może wymagać uaktualnienia w styczniu roku 2009, bo w międzyczasie firma nie tylko na bieżąco działała, ale i zmieniła się część kadry menedżerskiej i traktuje wpisanie dodatkowej analizy w budżet jako próbę wyłudzenia środków na już raz wykonaną pracę. O ile w poprzednim okresie programowania zwykle przyznawano środki na uaktualnienie analizy (w projekcie dla Kopalni Soli Wieliczka, pierwszym realizowanym przez PM Doradztwo Gospodarcze w ramach SPO RZL, sytuacja od pierwszej analizy zmieniła się na tyle, że „analiza uaktualniająca” miała de facto rozmiar pełnej analizy – na szczęście środki na nią przyznano), w projekcie realizowanym już w nowym okresie programowania w ramach POKL, pomimo upływu ponad roku od analizy i dużych zmian na rynku, na którym firma działa i w samej firmie (do zmiany Zarządu włącznie) środki na analizę obcięto.
Tego typu działanie urzędników powoduje, że firmy uczciwe ponoszą dodatkowe koszty (bo analizę i tak trzeba wykonać) lub powstaje ryzyko realizacji projektów opartych na nieaktualnych założeniach, co prawdopodobne jest zwłaszcza w okresie kryzysu i gwałtownych zmian na rynku i w strukturze zatrudnienia. W jednym z projektów, na którego rozpatrzenie wciąż czekamy, klientem jest firma, która w momencie składania wniosku zatrudniała ponad 500 osób. W tym momencie pracuje tam już tylko 350 osób a wciąż nie wiadomo, jak zmieniły się inne uwarunkowania.

Niebezpieczeństwo drugie – koszty zarządzania projektem

Jak wiemy, koszty zarządzania i obsługi formalnej projektu dofinansowanego z EFS są wysokie, co więcej, są to koszty stałe skorelowane z czasem trwania projektu. Tego typu uwarunkowanie rodzi naturalną tendencję do zwiększenia szans na wygranie dofinansowania i poprawy wskaźników finansowych poprzez skrócenie czasu trwania projektu i gęstsze „upakowanie” szkoleń. Jest to ślepa uliczka, ponieważ projekt zbyt intensywny poważnie dezorganizuje normalne działanie przedsiębiorstwa, które zawsze jest priorytetem (nikt nie zamknie firmy, by się szkolić). Oczywiście rozumiem konieczność ekonomicznego działania, jednak tego typu uwarunkowanie powoduje,  że firmy występujące o dofinansowanie muszą bić się z myślami i próbować przewidzieć, ile szkoleń w miesiącu to nie jest zbyt mało, by uzyskać dofinansowanie, ale równocześnie nie za dużo, by nie zamęczyć uczestników. Bolesny dylemat…

Niebezpieczeństwo trzecie – dziwne ograniczenia

Za przykład posłużyć może projekt dotyczący podnoszenia kompetencji pracowników ruchu turystycznego (osób powyżej 45 roku życia z co najwyżej średnim wykształceniem). Ograniczenie, że osoby te nie mogą być samozatrudnionymi powoduje, że nie możemy objąć szkoleniami licznej grupy przewodników prowadzących własną działalność gospodarczą, choć spełniają oni pozostałe warunki i chętnie wzięliby udział w projekcie. Nie sądzę, by ograniczenie to wynikało z uwarunkowań unijnych – raczej jakiś urzędnik z mentalnością z poprzedniej epoki, dla którego każda osoba prowadząca działalność gospodarczą to wyzyskiwacz i krwiopijca zadbał o interesy klasy pracującej. Efekt? Duża grupa osób, które powinny być objęte projektem (gdyż przyniosłoby to korzyść zarówno beneficjentom, jak i otoczeniu) nie mogły wziąć w nim udziału.

Oczywiście powyższe sześć zjawisk nie wyczerpuje całości zagadnień, jednak warto pamiętać, że same środki i struktura projektów nie załatwią wszystkiego, jeśli nie będą one powiązane z żywą gospodarką, a urzędnicy zarządzający środkami unijnymi nie zauważą, że poza ich wieżą z kości słoniowej istnieje realne otoczenie, które się zmienia.

Marian Kulig
PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o.

Artykuł został opublikowany w czasopiśmie "Fundusze Europejskie"